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華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

華為,一直是企業界的標桿。很多企業都主張學習華為,學習華為的“狼性”。甚至同樣的成員,在其他公司里是“小白兔”,到了華為,就變成了“狼”。這有什么內因呢?

華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

1、華為員工的一天:工作流程化且緊湊

按照時間軸,至少一天12小時需要待在辦公室。雖然時間不能代表業績,但不投入時間是絕對不會有業績的。華為的午睡,不是趴在桌上小憩,每個人方寸大小的辦公桌底下卷著鋪蓋,午飯過后,鋪蓋一拉,關燈,男男女女相鄰而眠。

平常的下班時間到了,也沒有出現瞬間喧鬧的景象,反正晚上不是培訓就是開會。有媒體對華為成員下班時間做過跟蹤調查,20:30左右的華為,燈火通明。

直到23:00以后,華為門口有了第一波下班小高潮,成員陸陸續續出來了。

華為心聲社區上有個帖子:一句話話說說你對華為的感受。

排名第一的是:

“Welcome to join the conference”(歡迎加入電話會議)。

華為的大會小會也特別多,哪怕是周末,也總是會被拉進各種會議群。

華為的工作,的確如傳言中一樣不輕松。

華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

2、狼性團隊的背后是卓越的成員待遇

為什么華為成員這么拼?

很多人第一答案都是華為的成員待遇高。華為的待遇,的確是遠超國內其他企業。華為奮斗者協議下,每周都有加班。但在8萬成員里,上千人年入500萬元,上萬人年薪百萬,業績差的成員年終獎一般也都在15個月以上。

華為有四大法寶:

吸引人才的桃子;捆綁人才的繩子;抽打人才的鞭子;淘汰劣才的篩子。

華為的績效,不僅僅是淘汰人,更是一套完整的激勵和評價體系,其核心就是“減人、增效、加薪”。

在華為,強制規定必須給核心成員加工資。每年完成任務,給前20名的成員加20%工資,中間20%的成員加10%的工資。每超額完成了10%,再增加10%比例的成員。人性逐利,華為也正是牢牢抓住了這一點,將18萬成員打造成了“奮斗者”。

華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

3、人性的角度有舍也有得

所謂狼性,是極度敏銳的嗅覺,強烈的目標導向,不達目的不罷休的精神,達不成時毫不容情的問責。

關于華為的“狼性文化”褒貶不一,有人反對,有人認同。但不可否認的一點是華為的“狼”是拿真金白銀砸,總好過拿幌子忽悠你免費加班。

曾在知乎上看到過一個回答,很有感觸:

我曾經的主管今年37,小破PL,干部都不算,基層中的小領導,東北農村出來的, 12年前來北京時一貧如洗,如今在北京兩套房,開奧迪Q5,在北京二胎。

你們說這么多大義凜然的話都很有道理,但我想問,你們這么多精英有幾個在北京買兩套房了?有幾個在深圳買兩套房了?華為能給農村來的畢業生掙年薪百萬的機會,你們給得了么?你們的公司給的了么?

“狼性文化”不一定多么正確,但對于一些人來說,確實可以幫你很快的實現目標。幾分耕耘幾分收獲,尤其體現在IT行業。你不一定要用“狼性文化”來標榜自己,但一定要穩扎穩打,不斷學習。

華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

4、華為新成員入職:180天詳細培訓計劃

新成員的前6個月的培養周期往往體現出企業對于人才培養的重視程度,但許多企業往往只將重點放在前15天,導致力新生代成員的離職率高峰出現在入職第6個月到1年,讓企業損失大量的成本,如何快速提升新成員的能力,取決于前180天管理者做了什么。

第 1 階段

新人入職,讓他知道來干什么的(3~7天)

為了讓成員在7天內快速融入企業,管理者需要做到下面七點:

給新人安排好座位及辦公的桌子,擁有自己的地方,并介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少于1分鐘);

開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人,相互認識;

直接上司與其單獨溝通:讓其了解公司文化、發展戰略等,并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好;

HR主管告訴新成員的工作職責及給自身的發展空間及價值;

直接上司明確安排第一周的工作任務,包括:每天要做什么、怎么做、與任務相關的同事部門負責人是誰;

對于日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評),并給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪里;

讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸,消除新人的陌生感,讓其盡快融入團隊。關鍵點:一起吃午飯,多聊天,不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第 2 階段

新人過渡,讓他知道如何能做好(8~30天)

轉變往往是痛苦的,但又是必須的,管理者需要用較短的時間幫助新成員完成角色過度,下面提供五個關鍵方法:

帶領新成員熟悉公司環境和各部門人,讓他知道怎么寫規范的公司郵件,怎么發傳真,電腦出現問題找哪個人,如何接內部電話等;

最好將新成員安排在老同事附近,方便觀察和指導;

及時觀察其情緒狀態,做好及時調整,通過詢問發現其是否存在壓力;

適時把自己的經驗及時教給他,讓其在實戰中學習,學中干,干中學是新成員十分看重的;

對其成長和進步及時肯定和贊揚,并提出更高的期望,要點:4C、反饋技巧。

華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

第 3 階段

讓新成員接受挑戰性任務(31~60天)

在適當的時候給予適當的壓力,往往能促進新成員的成長,但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

知道新成員的長處及掌握的技能,對其講清工作的要求及考核的指標要求;

多開展公司團隊活動,觀察其優點和能力,揚長提短;

犯了錯誤時給其改善的機會,觀察其逆境時的心態,觀察其行為,看其的培養價值;

如果實在無法勝任當前崗位,看看是否適合其它部門,多給其機會,管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。

第 4 階段

表揚與鼓勵,建立互信關系(61~90天)

管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言,或者說缺乏表揚的技巧,而表揚一般遵循三個原則:及時性、多樣性和開放性。

當新成員完成挑戰性任務,或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵,表揚鼓勵的及時性;

多種形式的表揚和鼓勵,要多給他驚喜,多創造不同的驚喜感,表揚鼓勵的多樣性;

向公司同事展示成員的成績,并分享成功的經驗,表揚鼓勵的開放性。

第 5 階段

讓新成員融入團隊主動完成工作(91~120天)

對于新生代成員來說,他們不缺乏創造性,更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作,如何融入團隊。

鼓勵成員積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發言,當他們發言之后做出表揚和鼓勵;

對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;

與新成員探討任務處理的方法與建議,當成員提出好的建議時要去肯定他們;

如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。

第 6 階段

賦予成員使命,適度授權(121~179天)

當度過了前3個月,一般新成員會轉正成為正式成員,隨之而來的是新的挑戰,當然也可以說是新成員真正成為公司的一份子,管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點:

幫助成員重新定位,讓成員重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目標和方向;

時刻關注新成員,當成員有負面的情緒時,要及時調整,要對成員的各個方面有敏感性;當成員問道一下負面的、幼稚的問題時,要轉換方式,從正面積極的一面去解除他的問題,管理者的思維轉換;

讓成員感受到企業的使命,放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;

當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時,要引導大家分享;要求:隨時隨地激勵成員;

開始適度放權讓成員自行完成工作,發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅,放權不宜一步到位。

華為員工每日工作曝光:做到這8點,打造狼性團隊

第 7 階段

總結,制定發展計劃(180天)

6個月過去了,是時候幫成員做一次正式的評估與發展計劃,一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟:

每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談,面談之前做好充分的調查,談話做到有理、有據、有法;

績效面談要做到:明確目的;成員自評(做了哪些事情,有哪些成果,為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

領導的評價包括:成果、能力、日常表現,要做到先肯定成果,再說不足,再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

協助成員制定目標和措施,讓他做出承諾,監督檢查目標的進度,協助他達成既定的目標;

為成員爭取發展提升的機會,多與他探討未來的發展,至少每3-6個月給成員評估一次;

給予成員參加培訓的機會,鼓勵他平時多學習,多看書,每個人制定出成長計劃,分階段去檢查。

第 8 階段

全方位關注成員成長(每一天)

度過了前90天,一般新成員會轉正成為正式成員,隨之而來的是新的挑戰,當然也可以說是新成員真正成為公司的一份子。

關注新成員的生活,當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;

記住部門每個同事生日,并在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破,給每次的進步給予表揚、獎勵;

每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動,增加團隊的凝聚力,關鍵點:坦誠、賞識、感情、誠信。

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