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抖音短視頻網紅帶貨?這種商業模式會持久嗎?

前幾天,一位海外歸來做葡萄酒的同學來請教問題。

這位同學的葡萄酒品牌,一年國內的銷售額大概 2 億左右,后來砍品牌線,聚焦品類,年銷浮動在 8000 多萬左右。

從 2016 年開始,他發現國內電商渠道增長開始變得緩慢,流量越來越貴,出現大量的退貨情況。

然后這位同學開始砍品牌線,一直砍到只留下一款產品。

他之前靠營銷和促銷嘗到甜頭,后來發現促銷對于消費者來說已經沒有吸引力了,缺乏跟消費者溝通的內容,且品牌意識淡薄。

于是,他開始走向「內容電商」路線。

今年,是他們做品牌的第 3 年,想把多余的錢全部投入營銷上,于是成立了一個傳媒公司 MCN,專門培養網紅,買微博大 V,開始做內容。與此同時,他發現國內大量終端消費者,不太認可他之前薄利多銷的「成本定價法」。

他很疑惑,因為在他看來,葡萄酒的本質就是葡萄,葡萄能多貴?

基于「成本定價」的方式,難道是自己錯了?

于是,他開始咬著牙往上提價,加定倍率。

結果這兩年反而越賣越好,利潤被市場逼的特別高。

緊接著,他又開發了日本銷售渠道,用之前薄利多銷的「成本定價法」,也賣的不錯。同樣的酒,完全兩種相反的定價法,卻讓兩個不同的國家,賣的結果都不錯。他想不通其中的原因。

抖音短視頻網紅帶貨?這種商業模式會持久嗎?

【1】

我說:其實有一種行業,同屬一個類別。

這個行業包括紅木、玉器、紅酒、燕窩、冬蟲夏草、阿膠、茶葉等,都屬于一些信息極度不對稱的行業。

這個行業背后,由于歷史原因,有著深厚的文化屬性積淀在里面,外人很難懂其中的門道。

有的人去了歐洲后,發現紅酒居然可以這么便宜,于是開始買酒莊。

有的人去了云南后,發現茶葉居然可以這么便宜,于是開始賣茶葉。

歐洲人喝茶葉,可以喝茶碎末拼配茶包。

中國人喝茶葉,必須要沖泡鮮原葉,有條件的還要搭配泉水,專業器具。

之前有同學賣茶葉,成本不高,賣的很貴,幾年下來賺了很多錢,一直心有愧疚感,覺得自己在賺不該賺的錢,晚上睡不著覺。后來,她把茶葉價格降下來,想要把這個行業的中間定倍率優化下去,結果卻開始持續虧損。這就是行業千年文化積淀背后帶來的影響力。

這位同學沉默片刻。道:紅酒這個行業比較特殊,大部分消費者,其實并不真的懂紅酒專業知識,只認營銷。

所以就會出現一個很神奇的邏輯,就是當我的品牌在國內某個渠道全線產品上架的時候,在同一渠道,我的銷售額竟會削減一半。一個月 40 萬款項都結算不了。當我把全線產品只留下一款,強營銷這款產品時,我當月僅這一款產品的銷售額大概就可以達到 90 萬。我自己也搞不明白這背后發生了什么,后來我在國內某線下終端渠道里面待了估計有一個多月。

比如有消費者來買紅葡萄酒,當他拿到干紅和桃紅的時候,他問我,這兩個產品有什么區別?我就給他講解其中的專業知識,至少說兩分鐘。消費者聽完后,滿臉興奮和沉浸在葡萄酒文化的表情。然后,頭也不回扭頭,走了,沒有買。后來,又有消費者來詢問我。我說:第二件半價。消費者拿起酒,直接就走去付款了。

我特別苦惱。

在「爆款產品」戰略和「多元化產品」戰略經營問題上,企業在什么時機,才適合選擇這 2 種戰略?

【2】

我說:首先,你的產品,并沒有達到互聯網爆品的程度,還遠遠不夠。

所謂爆品戰略,是找準用戶的需求點,直接切入,做出足夠好的產品。集中所有的精力和資源,規模采購壓縮成本,縮短渠道優化中間環節,低毛利,低價格,聚焦到一個產品上去打爆市場。這時,極致的性價比產生海量用戶,海量的用戶產生口碑,口碑又反向塑造品牌。

一般在公司成長期,會選擇用最快速度提升銷量,獲得領先的市場份額,這是長遠發展的堅實基礎。在這個階段,做深深扎中基本痛點、但犧牲差異化的單品,也就是爆品戰略,更為重要。

而到了公司「成熟期」,單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸,用更豐富的產品,滿足用戶(在成長期)被犧牲掉的差異化需求,是成熟期最主要的產品策略。

而到了公司「衰退期」,就要砍掉多余的品牌線,收縮公司鞭長莫及的戰線,降低成本,提升利潤。

在產品生命周期的不同階段,最有效的產品戰略可能并不相同。沒有絕對正確的戰略,甚至沒有更好的戰略,只有適合的戰略。

其次,你遇到的問題,在于你所認為的「紅酒行業」,并不是中國的「紅酒行業」,雖然它們都叫「紅酒行業」,甚至名字一模一樣。

但其背后的商業邏輯,卻可能截然相反。

【3】

你其實在做一件事,試圖把正宗「西方紅酒文化」帶入中國「紅酒行業」,卻忽略了背后不同的「文化基因」。

比如,你在美國能吃到不少在國內從沒見過的「中餐」。你會發現,有道紅遍美國的菜品被美國人認為是中餐「第一菜」,還是代表性菜式。

這道菜叫「左宗棠雞」(General Tso’s chicken),大部分國人聽都沒聽過。還有一道美劇中最常見到的美式中餐食品:Fortune Cookie(幸運餅干),全世界每年生產 3 億個幸運餅干,被美國認為是代表性中餐菜品。這是幾乎每家中餐廳都會在飯后端上來的一道甜點,菱角形狀、像蛋卷一樣金黃色的外皮,里面是空心的,打開之后是一張帶字的小紙條,有時是個預測運勢的簽文,內容不外乎財運、事業或學業;有時是一句吉祥話;有時是一句箴言或者雞湯。

大部分國人,也是從來沒有聽過。

你看,同樣是中餐,在美國的中餐,和在中國的中餐,就完全是兩回事。

這位同學想了想,道:我是否可以理解為,在中國做葡萄酒品牌,我之前的銷售策略是錯誤的,反倒是小罐茶這種銷售策略是正確的呢?

我說:從商業角度來說,小罐茶定位高端消費品,強化的是茶的「禮品屬性」,在品牌的塑造上借鑒奢侈品做法,提供一整套的體驗服務,給消費者一個清晰的小罐茶品牌形象。

大部分消費受眾不是自己喝,而是用來滿足送人的需求。

而紅酒呢,在國內肯定也有一部分人是真的懂紅酒。但絕大部分人,其實是不懂得西方紅酒文化的。紅酒今天在中國的價值,其實更多是一種社交價值,收藏價值。

你之前的品牌銷售策略是可以做下去,可以繼續用 MCN 矩陣形式,通過 KOL 帶貨種草+線下渠道的方式在國內售賣,因為你的定倍率并不低,有充足的利潤空間在里面。但如果你想拿很便宜的紅酒去做國內品牌,這是很難的。

【4】

這位同學思考了一下,提出了第 2 個問題:我們在國內做了幾年,目前一直是處于盈利狀態,今年大概銷售額 1.4 億左右,那在什么時候,可以去融資呢?

我說:你拿到錢準備做什么呢?同學道:我想做中國最重要的葡萄酒品牌。我說:這只是目標,你的戰術是什么?你拿到錢,要做什么事才能成為中國最重要的葡萄酒品牌呢?同學道:拿更多錢投入到渠道鋪墊上,讓更多消費者能夠用更快的速度體驗到質優價廉的葡萄酒。我說:你要先把這個故事講得通,有一個宏大的敘事邏輯。

比如說我們在國內某個省級區域市場獲得成功,打造好了可復制的樣板市場和標準化管理、銷售手冊,和國內外知名線下銷售渠道達成戰略合作協議?,F在,我需要發展代理商體系,發展渠道,我需要有資本來做這件事兒。融資這件事,其實很簡單,只要你的項目好,可成長空間大,有巨大的市場潛力,有用戶,資本會蜂擁而至。資本雖然很少雪中送炭,但是錦上添花卻很常見。有的人以獲得幾輪融資為榮耀,有的人并不覺得拿到融資是一件好事。

因為融資,意味著枷鎖。

一旦你融資之后,資本對你的增長就開始有硬性的要求,必須要求你每年增長多少倍。如果你不增長,資本如何賣給下一輪,全身而退?這時,你再也不能按照之前自己的節奏來一步步打開市場。你可以認真想一想,如果今天你的現金流很充足,利潤很好。其實不建議去融資。發展渠道這件事,要花錢,但有時候,并不一定要花很多錢。

記住一句話:「比有能力融資更難的,是有能力拒絕融資」。

【5】

同學想了想,道:目前我們在國內面臨的一個問題在于:在國外,我的貨發出去,對賬單可以通過保險質押到銀行,然后把錢收回來。在國內,還是通過經銷商渠道墊款,但是經銷商渠道其實容易出現假貨、竄貨等等一系列問題。這對品牌傷害,特別。特別大。

國內經銷商太沒有契約精神了。把你的產品品牌都注冊商標雷同的,這種是很正常的,沒給你做假貨就已經很好了,之前遇見過,你發給他一條柜產品,給你做出十條柜出來。然后,我還見過經銷商做出一款我們品牌的白酒系列產品來。我當時驚出一身冷汗,因為我是一個葡萄酒品牌,什么時候自家品牌冒出白酒品類產品,我這個創始人居然都不知道。 國內經銷商體系這個事情我特別接受不了,因為談判成本太高,溝通成本奇高無比。

所以后來我就不想用經銷商體系,所有的渠道都是自己墊錢往里面走,投入大量的錢在不斷開發渠道,導致營收額越大,投入到渠道開發的成本也就越高。

【6】

我說:那這個問題,你是準備通過直營來解決,還是增強經銷商管理體系來解決。同學道:對,所以這是我的一個問題。

我發現近年來國內的阿里、京東等平臺推出了新零售計劃,比如阿里的「城市拍檔」計劃,這是阿里巴巴 B2B 事業部針對「零售通」業務設計的推廣項目。比如京東也有同樣的項目名叫「京東掌柜寶」。與此前的「口碑客」和「農村淘寶合伙人」類似,這個阿里巴巴零售通的「城市拍檔」負責去跑城市中散落在各個街道角落的小超市、小店,讓這些小店主成為他們一個新產品「零售通」的注冊用戶,從上面采購進貨。

阿里零售通期望成為阿里巴巴從線上轉入線下實體經濟的一個點,跟隨在采購網之后的,是一張基于大數據落地的信息網、一張如毛細血管般的物流網和一張遠大于當今螞蟻金服N倍的金融網。以此突破傳統的經銷體系,讓夫妻便利店主使用零售通平臺采購進貨,同時向社區零售店植入更多增值服務。

那么,在未來中國的話,它會是形成一種氣候嗎?

我說:這會成為未來一種非常重要的、相互成就的渠道形式。

今天這種渠道形式,比我們預想發展的慢一些,但我長線看好,因為商業邏輯是對的。在經營成本低的地方,如果有機會通過阿里等平臺的供應鏈和大數據賦能,是有機會改變整個生態位的。

只不過今天看來,這個過程很漫長,比我們想象的還要長一些。

【7】

回到你剛才那個問題:國內經銷商體系的問題,你如何解決?

剛才我們其實講了 3 種方式。

1)直營;2)直管;3)加盟;

如果是直營,那你很難拿到融資,因為資金使用率太低,沒有杠桿。投資的錢是讓你去運營一個可復制,可標準化管理體系,通過杠桿的形式撬動千城萬店。

經銷商管理體系,其實核心就是利益鏈的分配和管理,其實就是「恩威并施」。如何讓經銷商、零售商,讓終端賣貨的人,這些傳遞產品價值和服務到消費者手中的群體和中間每一個環節的利益價值最大化,讓每一級各得其所是這個問題的關鍵。中間任何一個環節的動力缺失,「恩威缺施」,都有可能導致渠道下游的大幅度下降。

在渠道利益鏈分配上,盡量把利益鏈條變短,讓每一級的驅動力做到最強。

【8】

同學道:OK,我還有兩個小問題。您怎么看今年這一波關于短視頻帶貨和網紅帶貨的這件事情?會很持久嗎?

因為目前我們公司在做的這個事情,是非常微利的。我們只是拿內容型的 MCN 公司和純電商公司做資源置換。比如我們今天買了李佳琦的某個坑位,然后我們買完之后只是提 3% 或者 2% 的提成,以這種模式在運營的。

我說:抖音短視頻網紅帶貨這件事,是具備長遠價值的。

這個背后的價值因素,不在于網紅,而是新的流量紅利渠道,賦予了網紅聚集用戶心智的力量,并占據了大量的用戶時間,注意力。用戶時間花在哪里,哪里就能產生交易,產生機遇。

今天的渠道紅利可能是抖音、小紅書,未來就算這些渠道流量增長見頂,也會有新的渠道紅利涌現,誰能抓住釋放出來的流量,就是抓住時代的機遇。流量如水,會不斷被重新分配,不斷被釋放,迸發出能量。

所以,這個生意會是誰的生意呢?

這生意,我們還是認為,這首先是品牌的。品牌要開始適應流量分散化的時代,品牌開始放低自己的身段,開始走 social 化營銷。新的流量紅利會永遠存在,變化更替才是永恒的。網紅如同鮮花,今朝花紅,明天凋謝,不斷有新人涌現在渠道紅利出現的地方。

當你能夠做好紅酒品牌價值的時候,你要選擇的,無非是跟不同的網紅合作,享受不同渠道釋放的紅利。

抖音短視頻網紅帶貨?這種商業模式會持久嗎?

【9】

同學道:ok,還有您之前說過的一句話,我不太理解。

這句話是:很多問題,在成長的時候就可以解決。那作為企業的管理者來說,我怎么判斷這個問題是在成長中可以解決,還是我必須得解決的?

我說:比如公司進來很多人,但是管理位置不夠,這個隨著公司成長的越來越好,自然會有新的管理位置,晉升機會涌現出來。

但如果是成熟公司怎么辦?管理崗位早就已經固定好了,就那么些人,你上來,他就要下去,職場博弈變得越來越復雜。

解決位置不夠的問題,對成長的公司來說,是用未來,來解決今天的問題。解決阻礙公司成長的問題,就需要慎重考慮是不是要快速解決。

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