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揭秘京東:怎樣培訓6萬員工?

移動互聯網時代,該如何利用互聯網思維開創人才培養新模式?有兩組數據可以印證京東的變化:過去我們用60%或更多的時間為管理者服務,開發他們喜歡的課程;如今,我們對管理者的服務可能只需要20%的精力,而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。

揭秘京東:怎樣培訓6萬員工?

移動互聯網時代,該如何利用互聯網思維開創人才培養新模式?

有兩組數據可以印證京東的變化:過去我們用60%或更多的時間為管理者服務,開發他們喜歡的課程;如今,我們對管理者的服務可能只需要20%的精力,而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。

這就要求我們對員工的服務必須接地氣,否則員工不買賬,我們的工作就沒有價值。京東目前有6萬多名員工,有上千名的中高層,僅培訓800名經理層就用了4個月的時間,費時費力,有時大家還沒空參加,而這個定式現在要被顛覆,我們需要重新思考:第一,是不是一定要培養人?第二,一定要開發課程嗎?第三,一定要上課培訓嗎?第四,如何讓學習變得簡單、快樂?

互聯網思維其實就是一種工具,能讓我們用新的思維方式來反思和工作。傳統企業的培訓效果是“高大上,聽不懂”,而互聯網企業追求“接地氣、講干貨、說人話”?;ヂ摼W思維催生了種種堪稱簡單粗暴的方式,卻往往能直擊用戶內心深處。

京東培訓的三種思維能力

談到互聯網思維,實際上就是要解決“三個點”和“三大能力”的問題?;ヂ摼W思維的三個點,其實就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思維能力,你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力,你能不能夠做出令人尖叫的產品,像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力,也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。

那么,如何將這三種思維模式,應用到人力資源和培訓中?過去,培訓的三大能力是講課的能力、開發課程的能力和班級運營的能力。如今有新三樣,首先就是社群運營能力,你會不會讓粉絲玩起來;第二,是多媒體制作能力,讓你想培訓的內容成為可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三,叫做爆點營銷,你會不會引爆一個問題,比如“爆款”就能招人氣,讓客流量上來,之后讓人不自覺地去傳播?,F在有一句話叫“飯前不拍照,臣妾做不到”。不是只有來吃飯的才叫用戶,真正的用戶是還沒吃呢,就先把照片傳出去了。圈里一百個人覺得這個店挺好,下回也要去,一個帶一百,這種用戶才是真正的用戶。

如果你要是能夠把學習產品創造出這種引爆點,讓大家能夠幫著你傳播,并且他還不覺得是在替你干活,這背后就是功夫。

做“有用”的培訓

互聯網培訓的特點是什么?我的總結是做產品。什么叫產品?如果這門課程只能這個老師講,不叫產品。產品是任何一個人去講,質量都不會下降太多,它的傳播范圍更廣大。

而互聯網思維,給培訓帶來了無限的想象空間:我們是不是能用一半的費用,一半的時間,得到的效果卻不減?對此,我們有四個做法:第一個是有用,第二個是少花錢,第三個是少花時間,第四個是心甘情愿。

先說說有用。最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導覺得有用沒有用。如何評判他們的滿意度,比如感謝信,包括具體哪里好、對自己及部門有哪些幫助以及是否有后續的行動計劃等。

我們在內部調研時發現,公司很多專業級人才中,有50%的人職業夢想是成為管理者。但作為要靠技術驅動未來的京東,需要更多安心做技術的人才。

問到為什么要成為管理者,回答通常是:“成為管理者,才有更多的話語權?!痹賳枺耗銈冊敢庾鰧徟鷨?愿意開各種會議嗎?“不愿意,我就想讓別人聽我的?!边@就太簡單了,這就是痛點。于是,我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產品,其實就兩點:給他們更大的舞臺和更多展現的機會;讓領導和員工都認識他,讓他說話有人聽。

我們圍繞這塊做了兩個產品,一個叫京東TALK,一個叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式,一個鋪著紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏,一塊顯示倒計時(共18分鐘),還有一個用來放PPT。而這個舞臺只允許專業人士上來,管理者一律免來。我們第一次請了一個曾經是研究無人機的博士程序員,他講了自己的工作,叫“虛擬試衣”。講完這個程序之后,他立刻就火了,很短時間內就成了公司的名人。

做讓人尖叫的培訓產品

在設計培訓時,我發現公司缺干部,管理者又抽不出時間上課。怎么使產品令人尖叫——不花時間又能達到效果?我發現有一個一對一的情景測試很有用。以往是小組測試,很多人都可以濫竽充數。而這個要一對一面試、考試,誰都逃不過去的“以考代培”的培訓方式,的確很具挑戰性。而怎么讓大家接受這個方式,引爆他們的熱情?考試誰都不喜歡,但我們在培訓中灌輸了一個觀點:管理者是磨出來的。而能夠過關,說明你是一個好的管理者。

對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名,其余是倉儲、分撿、客服等),這些一線員工的痛點到底在哪兒?

我們調研后發現了四大痛點。第一個痛點是學歷低,大部分人都是高中學歷,流失率高;第二是沒有空調,他們的工作環境、學習環境較差;第三個是沒有時間,工作壓力大;第四個是沒有茶歇,基層員工看到總部培訓中有茶歇,有服裝,而自己啥都沒有。

據此,我們怎么做尖叫的產品?我們嘗**開放大學的模式,讓他們變成大專和本科學歷,有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善,現在在每個倉庫配一個教室,改善學習環境;開發微信產品,讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統一標配,總部和一線員工同樣標準,每天課程配備人均8元的茶歇。

引爆點只給大家講兩個:第一個產品叫“我和東哥做校友”,第二個產品叫“我在京東上大學”?!拔以诰〇|上大學”是一個平臺性的產品,我們跟北航等幾所大學合作,開設了電商本科和大專的學歷教育,鼓勵學員自費來學。我在動員會上特意說:很多人借錢結婚,借錢買房,甚至借錢生娃,能不能借錢讀一個本科,讓自己鯉魚跳龍門?現在,已有400多員工報名。而我們的激勵方式,與校方談好了折扣價,員工兩年半后拿到了學歷,會給他獎勵,如果學習期間晉升了一級,減免1/3學費,晉升兩級減免1/2,晉升三級整個課程全免費。用這樣的產品,去激勵大家靠自我的動力來學習。

“少花錢”也能做培訓

培訓一定要大投入嗎?少花錢,并不等于質量不好,最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。我們曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。

活動為時1小時,第一步:員工間交換題目,形成聯盟。我們共有35個題目,隨機發給大家;與其他人交換主題,尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友,形成7-8人的聯盟。

第二步,活動開始安靜的創作,也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字,認真填寫第一帖;將自己的問題卡,傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復,寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞,補充進去最有價值的信息。

第三步:叫能量集市。所有人起立,拿著自己的主題,選擇一張白板紙,將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的和處理方法,而每人回帖不少于8個;版主最后選出3個最佳回帖,貼上紅點,任務就算完成了。

活動結束后,還有一項工作,是編輯把貼紅點的答案往前放,其他參考答案往后放,這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工,是一個非常好的項目式培訓。

所以說,少花錢背后最關鍵的邏輯叫推手,在于你能不能推動公司內部專家幫你干活。我的夢想就是讓這些專家們白天給公司干活,晚上給京東大學干活。而且,他們是心甘情愿幫你干。

“心甘情愿”的攻心術

我們有一個產品叫“專業脫口秀”。我在內部找了個能言善道的85后員工,讓他圍繞業務條線,以脫口秀的形式每周推出一檔節目,介紹你種種業務的趨勢和公司內部的變化,要講得有趣。就像現在的相聲,幾乎是幾十秒鐘就一個抖包袱,因為客戶已經越來越重口味。因此,他可以找編輯,也可以自編自演,我們每月給他一定的課程開發費。我們用這樣的方式,更快速地推動公司內部知識的傳遞。

再比如京東TV,是一個內部視頻傳播的培訓方式。源起自“老劉有話說”,我們將的演講視頻,按主題切分成10分鐘左右的若干個片段播出,反響很好。隨后我就想,這些內容能不能由全員來創造?于是嘗試做一個項目叫“快手酷拍”。我們發現許多配送員不喜歡培訓,他們都是按單計酬,培訓會占用時間。于是我鼓勵配送員用閑暇時間,用手機把他們工作中的重點記錄下來,自編自傳,通過海報郵件造勢,再加之超值大獎激勵,通過拉票賺人氣和圍觀投票,最終有58個視頻脫穎而出,有5000多張選票,數千條評論。最后,我問這些人要什么獎品,原本打算獎勵Iphone三件套,結果員工說:“不要小的,要50寸以上的大彩電,并且直接京東配送到我的老家去?!边@就是引爆點。

過去培訓就是要改變A(態度)和S(技能),但我認為這個邏輯要有新的調整,現在關注knowledge是更加符合互聯網的模式。

現在的假設都已經改變了,人才的儲備率遠高于10年前,同時80后、90后的知識學習轉化能力明顯強于70后,學習是一種開啟后自發延續并完成的過程,大量的知識會推動每個人自我成長。

比如說滿血復活的項目,它非常難做。很多課程都是讓大家痛哭流涕,自我更新,更新完之后繼續折磨自己和折磨別人。我們想,能不能用簡單的辦法在兩三個小時來解決實際問題。最近,我看到一篇文章,說快餐時代的人不需要用很復雜的方式去滿血,你能不能嘗**5分鐘吃一個葡萄干,聞一聞,看一看,捏一捏,嚼一口,感覺它在你身體里吸收的過程。5分鐘吃一個葡萄干,我相信,你如果能體驗好,其實能達到旅游一個月的目的,*****需要我們用更短的時間解決同樣高質量的問題。事實上,解決情緒壓力要大于培訓內容本身。

培訓終極目的是績效

最后,談一下為什么個體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過建立一種學習生態系統,讓學員自動自發地學習,以知識習得為方法,而目的是為了提升能力。我們設計了“京東年級”這樣的能力等級項目,用一種顯性且易操控的方式,鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同時,用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式,引爆員工的熱情。

京東嘗試搭建了一個燈籠模型的方式,底座叫小的E—Learning,我們把它做成每個崗位,每個層級必修課程的平臺,且考試都包含在這里;中間燈籠身是大的動態知識庫,包括京東TV,京東論壇,包括各部門的知識庫,把它變成共享平臺;燈籠帽是挖掘,往往是京東大學內或者行業專家,基于業務部門需要,從燈籠身里列出來叫知識列表,當知識列表出來之后,其實就形成了課程開發初步的藍本。如果沒有這個素材庫,很多課程開發就都是原創,有了這些積累就是二次開發,更簡單,時間更快,這樣就變成搜集、挖掘和應用的循環過程。

現在的智能終端設備越來越多,會推動培訓越來越快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效,有沒有像顧問一樣去幫助它,你能不能做到用智能的系統去做推送,使人更輕松的工作,將決定人力資源工作的價值。

 

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